Böcker av Armin Trost

Gute und wirksame Fuhrung setzt ein klares Fuhrungsverstandnis voraus. Das personliche Fuhrungsverstandnis einer Fuhrungskraft muss sich im Wesentlichen an den besonderen Bedingungen ihrer Fuhrungsumwelt orientieren. Fur die Entwicklung dieses richtigen Fuhrungsverstandnisses kann nur die Fuhrungskraft selbst verantwortlich sein. Fuhrungskrafte, die ihre Umwelt und ihre Rolle nicht reflektieren konnen, werden als Fuhrungskraft kaum erfolgreich sein. Sie werden irgendwie fuhren, intuitiv, basierend auf ihrem Bauchgefuhl. Das kann funktionieren. Fur eine vertrauensvolle Fuhrungskraft-Gefuhrten-Beziehung ware dies allerdings nachteilig.Dieses Buch liefert nicht nur theoretische Grundlagen, sondern auch praktische Hilfestellungen, die sich uber viele Jahre hinweg in der Praxis bewahrt haben. Mithilfe dieses Buches lernen Fuhrungskrafte, ihre Fuhrungsumwelt zu verstehen und darauf aufbauend ihr Fuhrungsverstandnis zu entwickeln. Weiterhin wird gezeigt, wie sie ihr Fuhrungsverstandnis vermitteln und danach handeln konnen. Insofern wird in diesem Buch auf die Darstellung eines normativen, idealen und allgemeingultigen Ansatzes bewusst verzichtet. Darin unterscheidet sich dieses Buch von vielen anderen Werken, die ein einziges Fuhrungsideal propagieren.Dieses Buch richtet sich an Fuhrungskrafte, Fuhrungsnachwuchskrafte, Fuhrungskraftetrainer, Fuhrungskrafte-Coaches, Geschaftsfuhrer und Personalleiter mit Fokus auf Fuhrungskrafteentwicklung und Talentmanagement.

This book demonstrates, in detail, why annual performance appraisals might still work in hierarchical environments, but largely fail in agile ones.

Armin Trost setzt sich in seinem Buch erstmalig kritisch mit dem jährlichen Mitarbeitergespräch auseinander. Die damit angestrebten Ziele und Praktiken werden auf den Prüfstand gestellt und vor dem Hintergrund unterschiedlicher, unternehmerischer Rahmenbedingungen diskutiert. Im Fokus stehen dabei die Führungskultur, das Aufgabenumfeld und der organisationale Kontext. Dabei wird deutlich, dass das jährliche Mitarbeitergespräch ein hierarchisches, statisches Organisationsverständnis widerspiegelt. Es steht insofern im Widerspruch zu einer neuen Unternehmensrealität, die von Komplexität und Unsicherheit geprägt ist. Der Sinn dieses Gesprächs kann und sollte in der heutigen Zeit vehement hinterfragt werden. Neben aller Kritik zeigt Trost in seinem Buch aber auch praktische Alternativen auf. Während klassische Ansätze des jährlichen Mitarbeitergesprächs sehr strukturiert, mit zahlreichen Zielsetzungen überladen (all at once), top-down und individuell durchgeführt werden, die Ergebnisse in einem System oder bei der Personalabteilung landen, funktionieren moderne Ansätze gänzlich anders. Ziele werden in Gruppen gemeinsam vereinbart, in kurzen Zyklen, Feedback und Beurteilungen erfolgen peer-to-peer in sozialen Settings. Feedback von Kunden und Kollegen wird wichtiger als Feedback vom direkten Vorgesetzten. Im Sinne einer stärkeren Selbststeuerung bleiben Ergebnisse bei den verantwortlichen Mitarbeitern, Teams und Führungskräften. Inhalte werden weniger vorstrukturiert und quantitativ, sondern eher offen und qualitativ behandelt. Was getan wird, geht deutlich mehr von den Teams und den Mitarbeitern aus und wird weniger "von oben" vorgegeben und verordnet. Dabei haben Führungskräfte mehr eine Vermittlerrolle als die eines Richters. Die Personalabteilung nimmt mehr die Position von Befähigern als die von Schiedsrichtern und zentralen Kontrolleuren ein.